Tre populære fejltagelser, der gør ledere og deres virksomheder sårbare i en krise
Stigende uforudsigelighed er en mulighed for dem, der kan og har. Og det er en eksistentiel trussel for de fleste andre. Vinderne vinder mere og kan erobre markedspositioner og politiske agendaer. Taberne taber større med stigende økonomisk og social ulighed, afmagt og polarisering til følge. Hvordan sikrer vi, at flere klarer modgang godt?
Klumme i Berlinske Business
(Foto: Linda Kastrup)
»Hvad er din største ledelsesmæssige bekymring?«
Ingen har lyst til at svare på det. I hvert fald ikke som den første. 22 ledere fra en række af Danmarks største virksomheder er samlet, og der er helt stille i det store lokale. En rømmer sig og bryder tavsheden med svaret: »mindre vækst«.
Hun bakkes op af flere, der nikker. Så supplerer en med at sige: »økonomisk recession«, og det er, som om det nu er lettere for alle at tale åbent om deres tanker, for nu kommer der gang i samtalen.
»Vi aner det ikke,« siger en tredje og uddyber, »det er det, der er problemet. Hvor jeg for bare et halvt år siden godt kunne udtale mig skråsikkert om udviklingen, må jeg i dag sige, at jeg ikke aner, hvad der kan komme til at ske i morgen«.
Udsigten til krise, usikkerhed og recession nævnes flere gange. En enkelt taler om, hvordan generativ AI (kunstig intelligens, red.) kan ændre flere brancher på kort tid og opsummerer sine bekymringer med et ord: »overlevelse«.
Alle oplever stigende uforudsigelighed og et ønske om at håndtere vanskeligheder og modgang. Enkelte ser det som en mulighed, ligesom Ayrton Senna gjorde. Han vil altid blive husket som en af verdens bedste Formel-1 kørere og for sin holdning til regnvejr: »Du kan ikke overhale 15 biler på en solskinsdag, men det er muligt, når det regner.«
Det er sandt, men afspejler også et nulsumsspil. Der kan kun være én vinder. Vi har brug for mere end det. Vi har brug for, at der bliver skabt værdi. I uforudsigelige tider er der tre meget udbredte fejltagelser, der spænder ben for det:
Fejltagelse 1: At tro på, at vindere ikke giver op. Dem, der giver op, vinder ikke, siger nogen. Det er forkert. De, der klarer kriser godt, er ikke dem, der stædigt holder fast i noget, der ikke virker. De går ikke »all in«. Hverken med deres penge, deres tid eller deres helbred. De har en afgørende bevidsthed om, hvad de kan tåle at tabe, og de stopper lang tid før, de når til grænsen. De ved godt, at man kan vinde mere ved at satse det hele. De gør det måske også i vækst og fremgang. Men de ved, at i modgang er det vigtigste ikke at vinde stort. Det er at sikre, at man kan blive ved med at være med.
Fejltagelse 2: At tro, at hastighed i forandringer kræver centralisering og topstyring. Nogle ledere tror, at de selv skal træffe beslutninger, og at de skal træffes hurtigt i en krise – for eksempel for at begrænse tab. Men for at komme godt igennem kriser er det værd at overveje, at den afgørende viden til at klare problemerne ikke ligger hos ledelsen alene, men er fordelt på mange forskellige i organisationen og dens kunder, leverandører og samarbejdspartnere. Man ved aldrig ved, hvem der ved det, som lige nu er væsentligt. Så det er afgørende, hvor dygtig man er til at sætte rammer for beslutninger og invitere andres viden, intelligens og perspektiver ind i processen.
Fejltagelse 3: At tro, at ens egne holdninger er mere rigtige end andres. I uforudsigelige tider er det ikke nok at tro på sig selv. Der har vi brug for hinanden. I den mest citerede artikel om forandringsledelse nogensinde peger John. P. Kotter på tilfredshed, magelighed og selvtilstrækkelighed i organisationen som de afgørende forhindringer for at lykkes med forandringer. Måske er det os alle sammen – også den øverste ledelse – der nogle gange kan falde i og tro, at vores mening er mere rigtig end andres og blive skråsikre.
Alle tre fejltagelser kalder på det, som psykologen Adam Grant kalder gentænkning. Personlig gentænkning: At vi bruger mindre tid med folk, der er enige med os og i stedet opsøger informationer, der strider mod vores synspunkter. At vi forsøger at lære nyt fra alle, vi møder. At vi går væk fra best practice, men stedet forstår, at vi hele tiden skal gentænke, hvad der fungerer godt, og at vi skaber en læringskultur, hvor der er nok psykologisk tryghed til, at folk faktisk vil fortælle os, hvad de oplever uden at frygte, at vi bliver defensive eller tager negativt imod det.
I en krise er det, vi måske har allermest brug for, ledere, der er rollemodeller på ydmyghed, respekt og interesse – især for dem, der tænker anderledes end dem selv.
